Теория ограничения системы

Прошло больше месяца с даты последней публикации. Сначала была отговорка — много работы, потом было теплее — нет «зажигающей» темы… и вот теперь могу честно сказать — было абсолютно не подходящее эмоциональное состояние. А писать Lifehack, когда находишься в эмоциональной яме, не комильфо))

Сегодня, благодаря старым @alyona_babeshko и новым @doctor.kan_ людям, новым проектам @mars.business.vl, @radiksharapov.ru — родилась тема актуальная для каждого человека, а для управленца — переключающегося со скоростью света в течении дня с одного вопроса на другой — первостепенная!!!

Как вернуть и поддерживать себя в ресурсном состоянии.

Начну как всегда из далека далека и как всегда на своем собственном примере.

В школьные годы мне особенно хорошо давались забеги на длинные дистанции. Могла пробежать с легкостью километр, два, три, пять, десять … ничего сложного, берешь ритм, дыхание и размеренно бежишь. А вот с короткими не получалось, результат был чуть лучше неудовлетворительного. Поставив себе диагноз , так и шла всю жизнь со словами » быстро только кошки, а маленькие пони не кони, от работы не дохнут», работала работу не покладая рук.

Придумывала себе все новые и новые планки, с каждым новым проектом все больше и больше трудилась. Мой рабочий день часто начинался с 8:00 и заканчивался после 20:00. И чем больше я взбиралась по карьерной лестнице, тем больше времени проводила на работе. Я приходила пораньше, чтобы поработать в тишине, уходила попозже, чтобы в спокойной обстановке подтянуть хвостики…. Не ходила на обед, чтобы совершить пару важных звонков и перепроверить почту ….. Со временем это стало стилем жизни. Муж мне часто задавал вопрос «Ты же директор, почему работаешь по 12 часов?» и я каждый раз говорила «Сейчас все налажу, отсрою и появится время ….»

В какой то момент стала напоминать себе «истеричку» с низким EQ (уровень эмоционального интеллекта). Заводилась с полуоборота и как в том анекдоте «не знаю как, но не так» выбивала из калии весь коллектив.

Самая базовая причина потери ресурсного состояния — физическая усталость.

Человеческая психология так устроена, что мы не ценим ресурс, в котором нет ограничения. Время — это тоже ресурс. Ресурс не восполнимый, но сейчас не об этом. Так вот зная, что у меня есть дополнительных четыре часа, я стала все больше и больше важных дел откладывать на эти свои «тихие часы» и тем самым мой рабочий день все увеличивался и увеличивался, физическая усталость накапливалась… через двадцать лет продуктивность моих «тихих часов» стала падать с катастрофической скоростью. 

Восемьдесят процентов работы мы выполняем за двадцать процентов рабочего времени

закон Парето

Отговорки типа «я перфекционист, не могу уйти не вырастив розовый куст» — это только отговорки страха. Страхи бывшего отличника. Забирайте раскладушку из офиса и топайте домой. Конечно есть проекты, которые требуют внеурочной работы, но это должно быть исключением, а не правилом.

Если вы начинаете отмахиваться от вопросов, сотрудников, проблем и каждый раз интуитивно прятаться под стол при стуке в дверь кабинета …. вам срочно нужно выполнить следующие действия:

Возьмите отпуск недели на три:

• первую неделю спите, ешьте и ничего не делайте;
• на второй недели займите позу лотоса и обратите взгляд в себя — чем вы давно хвалились перед друзьями? учите английский по учебнику, который покрылся сантиметровой пылью на полке? — запишитесь на курсы, не важно какие, но начните учиться, разорвите замкнутый круг дом работа;
• на третьей неделе — займитесь спортом, не от случая к случаю, а регулярными физическим нагрузками.

Lifehack#7.1. Оставьте черный пояс бессмертного пони дома.

Что делать, когда ты вроде огурцом-молодцом, а на работу идти не очень-то и хочется? Поменять работу в нынешнее время не просто, страшно и вряд ли там будет что то другое. Поверьте, я точно знаю))) .

Зайдя в классный проект с замечательной командой и с совершенно стандартными задачами, в какой то момент времени я четко поняла «нужно остановиться», моя хваленная эффективность как управленца начинает стремится к нулю. Вопросы, которые я раньше закрывала на раз два, стали требовать от меня колоссального количества времени. То что в предыдущем проекте я сделала за две недели, в этом проекте я мусолила два месяца…. Когда ты задаешь вопросы и ищешь причину, а не отговорки и виноватых в усталости, не тех сотрудниках, собственниках, отсутсвие бизнес культуры, отсутствии возможностей …. — окружение само тебе подскажет ответы.

Ответы лежат на поверхности. И все очень просто, я могу и люблю решать сложные задачи, могу работать 24/7, но только если есть драйв.

Сегодня на тренинге по ораторскому искусству, ведущий @radiksharapov.ru поразительно точно сформулировал важную мысль в моей голове «опасно не состояние эмоциональной ямы, а состояние покоя. Когда мы с вами останавливаемся, замираем, перестаем получать драйв от того что делаем, мы попадаем в состояние стагнации».

Когда мы сильно проникаемся профессиональной эмпатией, то начинаем забывать про окружающий мир. Как давно вы читали? Лично я давно не держала в руках книги, которая не относилась бы к профессиональной деятельности. 

Читайте книги, которые не относятся к вашей профессиональной деятельности. Если вам не нравится Дарья Донцова😆, читайте книги смежные с вашей профессиональной деятельностью. Руководитель должен разбираться во всех страшных историях своих узких специалистов. Я достала с полки книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Вы давно ходили на тренинги или семинары? 

Секрет ресурсного состояния — мир вокруг. Расширяйте свой кругозор и круг общения. Успехи людей задают планку и подстегивают в нас уверенность в собственных силах. 

Lifehack#7.2. Расширяйте эмоциональный кругозор.

В последние года два — три я  снизила свою активность в части посещения тренингов и семинаров. А если и ходила, то с большой долей снобизма прикрытой фразой «Основная польза от таких мероприятий — это систематизировать свои знания». У части моих знакомых такая же история. А у ваших? ))) 

С целью вырваться из состояния эмоциональной стагнации, записалась на курс к @radiksharapovonline, за что спасибо  @mars.business.vl. Курс посвящен ораторскому искусству, а это значит искусству управления аудиторией. И конечно куда здесь без конфликтологии))) На занятиях @radiksharapovonline я как сноб сижу и раздуваю щеки, когда автор рассказывает про инструментарий по конфликтологии (на минутку в 2001 свет увидела хрестоматия по конфликтологии одним из соавторов которой являюсь я👩🏻‍🎓👑). Но когда  @radiksharapovonline  показывает как этот инструментарий работает в управлении аудиторией — я задерживаю дыхание. Это новая грань и возможность знания, которым я владею уже 19 лет.  

В следующий четверг (заметь не в понедельник) собираюсь начать осваивать японский язык☺️.

Ресурсное состояние — это нахождение в потоке. И кажется после девяти месячного состояния стагнации и местами эмоциональной ямы — я наконец-то в потоке🏃‍♀️

Хорошенько отдохнув, взявшись за интересный проект — я хожу на работу с удовольствием оставляя черный пояс бессмертного пони дома.

Чего и вам желаю) 

Управляйте с удовольствие 

М.А. 

Актуальность темы лежит на поверхности. Но пару вступительных слов жанр обязывает сказать))) Говорю …  Как правило большая часть управленцев оценивает доходность контракта по первичным признакам — объем продаж, величина наценки, процент рентабельности. 

Прибыль есть, вроде все хорошо. Но этого мои дорогие подписчики не достаточно. Включите компьютер, откройте Эксель и начинайте со мной считать. Полученный результат позволит вам по новому взглянуть на ваш пул контрактов, свои операционные затраты и даст вам правильную базу для переговоров с партнерами. 

А если вам нужна будет помощь в прочтении результатов welcome в мои подписчики или на мой семинар практикум, в школу снабженца и закупщика. Буду рада обсудить, поспорить, научить и научиться.

И так, для полного проведения оценки реальной доходности контракта вам понадобятся:

• Объем реализации за период в ценах продаж, рубли 
• Объем реализации за период  в ценах себестоимости, рубли
• Объем реализации в физических единицах, килограммы 
• Операционные затраты на килограмм 
• Средний товарный запас в рублях (в ценах себестоимости) 
• Полученные от поставщика премии и компенсации 
• Выплаченные клиентам премии и компенсации 
• Оборачиваемость дебиторской задолженности по контракту в днях 
• Оборачиваемость кредиторской задолженности по контракту в днях
• Оборачиваемость товарного запаса по контракту в днях 
• Ваша годовая ставка по кредиту или средняя по рынку   
• Сумма полученной скидки на  формирование фонда развития продаж 

Пусть не пугает вас столь большой список))) Все цифры у вас под рукой и для подсчета не требуют высшего экономического образования. 

Начинаем считать. Добавляем в наш расчет данные по реализации в физических единицах и операционные затраты и посмотрим, что у нас получается). Я привожу реальные цифры определенной давности, дабы соблюсти святость коммерческой тайны.

В примере процент OPEX указан показательно одинаковым, в жизни конечно работа с операционными затратами — это отдельная задача и от месяца к месяцу может колебаться. Я для примера взяла максимально допустимый уровень операционных затрат для дистрибьюторского бизнеса.

Перевод прибыли и затрат к килограмму позволяет сделать вывод, какой контракт приносит прибыль, а какой живет за счет соседа по «портфелю».

Давно уже стало истиной не требующей доказательства, что дешевый килограмм в портфеле необходимо разбавлять дорогим. Для тех, кто еще не пришел к этому пониманию, приведу маленький наглядный пример.

Перевозка 4 тонн стоит 4500 рублей.  Вам нужно доставить клиенту заявку.

На этом простом примере видно, что добавив дорогой килограмм мы увеличили прибыль по сделке на 10000 рублей при аналогичных затратах.

Дорогой килограмм в прайсе дистрибьютора амортизирует операционные затраты.

жизнь

Вывод не мой, но в моей профессиональной жизни один из базовых. Руководствуясь им, я добавляю дорогие контракты в портфель, учу отдел закупа учитывать «эффект амортизации дорогого килограмма» при формировании заявок на отгрузку, развиваю каналы сбыта с дорогим килограммом, ставлю спец задачи на увеличение доли дорогого килограмма.

Двигаемся дальше в нашем расчете доходности. Следующий не маловажный игрок в доходности контракта — ФРП. Большая часть контрактов, который дистрибьютор заводит в свой портфель, подразумевает ведение Фонда Развития Продаж (ФРП), который как правило заводиться через дополнительную скидку. О том как сделать ФРП не профанацией, расскажу в следующей заметке. В этой мы коснемся только части. И так добавим в расчеты информацию о полученной скидке на Фонд Развития Продаж (ФРП).

Обратите внимание, что в таблице №3  с появлением в расчете скидки на ФРП изменяются в сторону увеличения показатели валовой прибыли, наценка, рентабельность прибыль с килограмма. Это не ошибка. Эту разницу мы заберем потом на затраты. Но по факту доход наш вырос. 

Добавим в нашу таблицу №4 расходы с Фонда Развития Продаж. Для наглядности, добавляю сразу после строки, отражающей данные по получению и  разделю данные расходы по трем базовым статьям. 

Вот так в большинстве случаев выглядит итог подсчета доходности контракта у продвинутых дистрибьюторов. Но это все еще оценка по первичным признакам. Для реальной картины, нам необходимо сделать расчет более детальным — добавить налоги. Я привожу пример для общей системы налогооблажения (ОСН) и беру ставку 20% НДС.

Обратите внимание на строку «Налоговые потери». Это разница между расчетными данными НДС и налога прибыль, которую компания заплатила бы не получив скидки на Фонд Развития Продаж и премию за выборку, и расчетными данными НДС и налога прибыль, которую компания заплатит при получении скидки на Фонд Развития Продаж и премию за выборку. Эта разница существенный повод сесть за стол переговоров с Поставщиком и договориться об учете сальдо по ФРП.

Вот так выглядит наша прибыль по контракту, когда мы посчитаем налоговые потери и состояние конечного сальдо по ФРП. Обратите внимание, что у нас не изменилась валовая прибыль, не изменился процент рентабельности, но прибыль с килограмма по факту значительно ниже. Как можно изменить результат? 

Прежде всего необходимо договариваться с поставщиком: 

• о не снижаемом остатке по сальдо ФРП. Это железное правило! Сальдо всегда должно быть положительным!
• о компенсации налоговых потерь. Здесь будет сложно, но до «партнерской позиции» достучаться можно. Когда ваш партнер предоставляет вам скидку, он оптимизирует свою налогооблагаемую базу, вы же при этом ее увеличиваете!

И еще одно важное правило, о котором более подробно буду писать в следующей заметке, — «как к вам зашла компенсация, так она и должна быть потрачена!»:

• если вам завели компенсацию на листинг в сети скидкой, транслируйте скидкой
• если завели премией, транслируйте премией

И последней этап нашего расчета доходности. Как правило у нас есть премия от поставщика за выполнение плана. Здесь нам потребуется включить в расчет сумму полученной премии, оборачиваемость товарного запаса, оборачиваемость кредиторской задолженности. Только с этими параметрами и не как иначе. Почему? Да потому что, очень часто мы берем «на грудь» товарный запас в погоне за премией по старой привычке и не считаем стоимость денег и количество просроченного товара. Потому что все еще количественная дистрибуция преобладает над качественной в некоторых регионах.

В расчете я условно ставлю 5% премии от базы закупки без НДС с фиксацией получения период в период, в реальности мы получаем премию в следующем месяце. И самое главное контролировать своевременность получения премии (о чем часто забывают!). Также в расчете я беру способ получения через акт о начислении премии.

Дорогие мои подписчики, очень часто на практике встречаю путаницу в понимание способа начисления и способа компенсации. Это важный момент. Премия начисляется на основании договора поставки, в котором прописывается условие премирования, а компенсируется: 

• Переводом на расчетный счет дистрибьютора или списанием с задолженности на условиях взаимозачёта.
• Через скидку (этот способ не выгоден при общей системе налогообложения, так вы запалите не только налог на прибыль, но и увеличите базу для расчета НДС к уплате).

Вот так выглядит базовый расчет доходности по контракту. Обратите внимание на итог по контракту 2. При базовом расчете, контракт выглядел весьма прибыльным.

В силу своего перфекционизма, я при анализе доходности еще добавляю статью затрат по списанию брака и просроченной продукции. Эти потери также влияют на доходность контракта и позволяют говорить с поставщиками о перетарке склада, остаточном сроке годности при поставке и маркетинговых активностях.

Для чего нужен такой детальный расчет? Что с ним делать? Решать вам. Я же использую для того, что наметить тактический план действий и реализовать его в движении к цели бизнеса — ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРИБЫЛЬ! 

Нужна помощь в прочтении, пишите, с радостью помогу интерпретировать) 

Управляйте с удовольствием! 

МА 

В крупных компаниях ассортиментной стратегией занимаются специальные грамотные директора по маркетингу или мега крутые коммерческие директора. Но если вам не посчастливилось такого найти, или вы считаете бесполезным такую штатную единицы, то прийдется в какой то момент времени озадачиться базовыми навыками управления своим ассортиментом. Так как подчинив элементарные вещи логике потребительского выбора, можно повысить эффективность предприятия и увеличить продажи на N-ое количество % без изобретения велосипеда.

Не знаю как для вас, а для меня, до определенного времени, ассортиментная матрица ограничивалась довольно однобоким пониманием ассортиментного портфеля и товарного классификатора в программе учета. И только очередной кризис, потребовавший еще большей эффективности, подтолкнул к новому взгляду на «ассортиментную политику».

Барон Мюнхгаузен сказал бы «Дочь аптекаря — она и есть дочь аптекаря!» Я скажу «Операционный директор он и в Африке операционный директор, только и думает как оптимизировать расходы.»

Вы знали, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту?

Сокращение ассортимента в половину повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности.

Знайте☝️

В очередной раз я предлагаю посмотреть вам несколько шире, чем вы привыкли это делать в своей профессиональной жизни на привычные и возможно не совсем профильные опции. В этой заметке смотреть будем на ассортиментную матрицу вашей компании. Попросить после просмотра ваших маркетологов обсудить выводы и умозаключения по данному поводу за чашечкой кофе или на рабочей встрече.

Ну, а если у вас нет в штате маркетолога, то надеюсь заметка подтолкнет вас к пересмотру подхода и формированию базы для эффективных решений.

И так ближе к телу. Что такое ассортиментная матрица?

Ассортиментная матрица — это оптимальный набор товарных позиции в номенклатурном каталоге в разрезе товарных уровней, категорий, характеристик, —  которым компания / предприятия в данный момент торгует.

Очень рекомендую повесить это определение во всех отделах влияющих на формирование ассортимента

Эффективная ассортиментная матрица: 

• Позволяет получить максимальные продажи, прибыль, АКБ, долю рынка в зависимости от цели бизнеса
• Полностью соответсвует ожиданиям клиентов
• Позволяет поддерживать оптимальный производственный цикл и складской запас в рамках заданных нормативов, минимизируя неликвид, сверхнормативные и обнулившиеся остатки товаров.

50% проблемы «МЕРТВЫЕ ЗАПАСЫ» приходиться на авральное, хаотичное и бестолковое управление ассортиментом!

Базовое правило управления ассортиментной матрицей очень простое: Убрать все лишнее и добавить то, чего не хватает Клиентам!

Как это сделать? Легко!

Первое, что необходимо сделать, это привести в порядок свой товарный классификатор взяв за основу потребительские категории. Вы же помните, что деньги в компанию приносит клиент? Поэтому товарный классификатор должен быть отражением логики Покупателя, не закупщика, не технолога, не собственника, а ПОКУПАТЕЛЯ!!!! Самый наглядный пример, объясняющий, что такое потребительская категория — это наш список в магазин:

Если это очень простой для вас пример, зайдите на сайт любого интернет магазина крупной компании, или посмотрите на меню ресторана, обладающего звездой Мишлена 😉.

В основе прайса, который вы предлагаете клиента должно лежать «дерево покупательских решений» в независимости от сферы вашего бизнеса , а книга «Категорийный менеджмент» за авторством Сысоевой С. В., Бузуковой Е. А  быть в библиотеке компании.

Специфика со всеми сложностями в наших мозгах,

а бизнес — это про выбор Покупателя

МА

Как только вы приведете в соответствие свой товарный классификатор, прейскурант, меню, считайте что вы уже в трех шагах от формирования своей эффективной ассортиментной матрицы, а следовательно и от достижения цели бизнеса — большие продажи и низких расходов.

Шаг первый. Определить какие потребительские группы вы будете развивать. Здесь самый быстрый, но с поправками на слабые стороны и некоторые нюансы, вечно молодой и вечно пьяный метод BCG marix. Коллеги, постучитесь в личку, безвозмездно поделюсь Eхel -формой быстрого проведение BCG анализа. В заметке же перечислю некоторые нюансы, которые необходимо учесть при применении данного метода:

• сезонность продаж
• событийность продаж
• учитывать упущенные продажи
• учитывать маркетинговую активность при оценке темпа роста.
• исключить продажи под заказ

Проведя анализ вы получите карту мира и набор управленческих решений для каждой группы:

• «Трудных детей» наблюдайте. Если существует возможность перевода в звёзды, то нужно инвестировать, иначе — избавляйтесь.
• «Звезды» развивайте: максимальное количество категорий и максимально широкий ассортимент, максимальный страховой запас, мотивация продающих подразделений на рост продаж, агрессивная реклама и продвижение. Вообщем можно инвестировать и не бояться. (Пожалуйста не развивайте более 30% категорий, если у вас нет нефтяной скважины).
• «Коровок» держим, но ограничиваем ассортимент только ТОПами в категориях и товарах, оптимизирует товарный запас, мотивировать на рост продаж уже бессмысленно, на продвижение тратимся точечно.
• «Собаки» с этой категорией прийдется расстаться, ставите на задачу на распродажу остатков и блокируете любое продвижение. Если вдруг мою заметку читает собственник бизнеса и Ваше предпринимательское чутье не хочет расставаться с категорией и видит потенциал, подумайте десять раз, вспомните о цифрах в начале заметки и если они вас не убедят проводите ребрендинг.

Перед тем как сделать следующий шаг к «Ассортиментной матрицы мечты», важно помнить, что

Большая часть неликвидов на складе — это позиции для АССОРТИМЕНТА. Поэтому силой воли установить для себя правило:

• Для потребительских групп со статусом Звезды (Развиваем) — товарных позиций не более 3/5 -х SKU
• Для потребительских групп со статусом «Коровы» (Держим) — товарных категорий и товарных позиций «для ассортимента» быть не должно.

Помните, что широта ассортимента хороша только там, где она оправдана покупательским спросом, цифрами прибыли и соответсвует экспертизе вашего бизнеса на рынке.

Шаг второй. Составляем текущую категорийную карту и рыночную категорийную карту и делаем наложение. Здесь проще показать наглядно. Нашла вот такой пример потребительской группы и категорий на просторах интернета , добавила красок и делюсь:

С помощью этого нехитрого действа вы сможете быстро определить «белые пятна» в вашей ассортиментной матрице. Главное правило в данном действе — здравый смысл. Если в вашем регионе не бывает температур ниже — 5С, то включать в ассортимент жидкость для стеклоомывателя LIQUI MOLY ANTIFROST Scheiben-Frostschutz Konzentrat, -70°C, 1 л.

Шаг третий. Введите в обиход обыденной жизни предприятия и строго обязательный для всех документ «Ассортиментная планограмма». Идея подсмотренная, но апробированная — рекомендую! Внедрение позволит не скатываться в хаос, принимать быстрые и точные решения по управлению ассортиментом, а как следствие продажами и расходами предприятия.

Документ должен содержать период на который принимается ( в зависимости от специфики бизнеса, но стандартно на 3 месяца максимум на 6 месяцев), уровень применения стратегии (потребительская группа, категория), стратегию по категории. У всех пользователей документа должно быть четкое понимание своих действий и зон ответсвенности. Делюсь примером:

Вот собственно так просто о весьма сложных вопросах попыталась вам рассказать на примере маленьких хитростей в управлении ассортиментной матрицей, которые позволят вам понимать ваших маркетологов, а тем, кто оными еще не обзавелся, избежать ошибок и потери прибыли.

Управляйте с удовольствием,

МА

эффективность – это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию

Википедия

В 2010 году мне посчастливилось попасть на производство лидера рынка ЮФО  светопрозрачных конструкций ООО «Компания КПИ» ( https://okna-kpi.ru).  Я руководила коммерческим отделом предприятия, для которого Компания КПИ являлась стратегическим и надо сказать крайне требовательным клиентом.  А клиента надо знать в лицо!  

К тому времени у меня уже был опыт знакомства с заводами: Ростсельмаш, Lemken (Альпен, Германия),  Guardian Glass (Красный Сулин), но то, что я увидела на производстве Компании КПИ впечатлило меня до глубины души. На предприятии реализован принцип T-TPS (Total Toyota Production System).  Каждая операция выверена до минуты. «Паук» (сотрудник, который доставлял расходный и комплектующий материал по местам сборки) появлялся рядом с пустым контейнером сборщика ровно в тот момент когда из контейнера доставался последний шуруп. И так в течении всего производственного дня! Не секундой позже! 

На мой вопрос к руководителю производства «Как?», получила развернутый ответ о собственнике, который в какой-то момент привез книгу Дао Toyota Motors и отправил на неделю читать и подготовить план внедрения …о стоимости простоев, стоимости брака для компании и что если не работать над отточкой процессов и их синхронизации между всеми службами, в том числе поставщиков, то в скором времени компания вынуждена будет продавать некачественную продукцию по высокой цене и как следствие не сможет расти, и начнет стагнировать…

Прошли годы, и вот я руководитель небольшого пищевого производства с вполне понятными целями: увеличить объем продаж, доходность предприятия и задачей оптимизировать затраты. А кто лучше японцев умеет работать с затратами сохраняя качество? Есть варианты, пишите в комментариях к статье 😉.  

Лично я убеждена, что принцип «Точно в срок» — это не только про Toyota и машиностроение. Помните старую русскую пословицу «Дорога ложка к обеду»? Так вот, в бесконечной «пищевой цепочке» потребления, независимо от рынка, объем продаж зависит от удовлетворения трех базовых требований клиента: 

Качество 

Актуальность (своевременность поставки) 

Цена

Для ресторана и для розничной торговой точки, как клиентов моего предприятия, поступление продукции до определенного времени так же крайне важно, как и клиентам вашей компании. Поэтому взяв время доставки продукции клиенту за отправную точку, я стала синхронизировать взаимодействие всех служб, регламентируя временные точки прохождения товара от заявки до доставки клиенту. А дабы не прослыть самодуром, обсуждала каждую временную точку и препятствия, на пути к ней, со своим коллективом. 

Сложностей и страшных историй на этом пути, как в самом темном лесу, но разобрать их стоит не просто с точки зрения «могу, не могу и давайте  договоримся», а с точки зрения тайминга каждой операции службы, причино-следственной зависимости от других служб и конечно эффективности.  

Особое внимание уделяйте «воздержавшимся» и проголосовавшим «за». Здесь как раз и кроются все подводные камни 

Как человек вдумчивый и наблюдательный, я заметила одну закономерность

при синхронизации действий подразделений, предприятие не только увеличивает качество сервиса, а я получаю право увеличить план продаж на 20%, но и сокращаются переменные затраты в валовом выражении.

Как вы понимаете, после подтверждения данной закономерности на практике, руки потянулись синхронизировать абсолютно всех и вся: задачи, цели, мотивации …. об этом в следующих заметках. Сейчас мне хотелось бы поделиться очень большим успехом моей команды на маленьком наглядном примере синхронизации действий.

История успеха моих ребят и подтверждения Lifehack#3. Управляйте затратами через синхронизацию времени операций

Один из каналов дохода для моего предприятия было производство и реализация СТМ (собственной товарной марки). Когда я вступила в должность директора, первым, из предложении по рационализации процессов, предоставленным на мое утверждение, было предложение директора производства перевести цех сборки готовой продукции (СТМ) в ночную смену.

Повторюсь, как человек вдумчивый и внимательный, а часто не по должности весьма въедливый, я начала анализировать.

Анализ качественных показателей по направлению был пугающий:

• статистика закрытия смен цеха не раньше 24:00
• закрытие смены складского персонала, занимающегося комплектацией маршрутов — 01:00
• уровень рекламаций по СТМ — зашкаливает
• время выезда на маршрут и доставка клиенту — не соблюдаются. Экспедиторы по утрам доукомплектовывают заявки
• ……..
• конкуренты круты, а у нас отдел продаж работает на личных отношениях

Задаю вопрос, что кроме увеличения затрат на ФОТ мы получим при переводе на ночную смену? Ответ конечно был для меня не убедительный. Поэтому мы разобрали все процессы, синхронизировали всю последовательность операций по времени в производстве, клиентской службе, отделе продаж, на складе, установили непреложные временные ограничения и запустили процесс оптимизации временных затрат по операциям.

• Прием заявок на готовую продукцию ограничили временем -16:00 
• Отдача окончательной заявки в производство — 16:15
• Скорректировали время выпуска заготовок по сторонним цехам, это позволило Цех  выводить к 9:00 на производство предварительной заявки
• Поколдовав с программой, синхронизировали сборку и комплектацию маршрутов, исключили время на комплектацию маршрутов на складе.

И случилось, как мои сотрудники говорили — волшебство ☺️

Эти небольшие усилия позволили нам увеличить продажи в 2 раза в натуральном выражении. При этом мы снизили рекламации до 0,001%, оптимизировали затраты на доставку и сократить расходы на ФОТ и расходный материал к изначальным значениям.

Моей команде есть чем гордиться

Управляйте с удовольствием! 

С уважением, МА

Часто в повторяющихся изо дня в день событиях наш глаз замыливается и мы перестаем видеть то что лежит на поверхности.  Эта заметка будет про банальности в поисках ответа на вопрос: «Как увеличить продажи и валовую прибыль?» и конечно Lifehack#2. для управленца по данной теме.

В 95% организациях на вопросы «Почему не выполнен план продаж?», «Почему сокращается АКБ (активная клиентская база) и т.п. , слышим ответ не было ТОПового товара. 

В 95% организациях на вопрос о причинах Out of stock (стоп — листа) получаем ответ о сложности прогнозирования «импульсного спроса», другом нужном товаре, который есть на складе …. 

В итоге у нас с вами закупщики, которые не умеют закупать и продажники, которые не умеют зимой снег продавать. Знакомо? 

Набор действий-реакций, тоже как правило, стандартный: проводим АВС анализ, заносим группу А в отдельно выделенную папку в номенклатурном справочнике «ТОП товар», увеличиваем товарный запас по данной группе. 

Мой опыт говорит, что в этих действиях мы малоэффективны и совершаем массу, порой фатальных, ошибок. 

• ориентируемся только на одну часть проблемы
• замораживаем деньги в товарном запасе
• усложняем систему

Хотите увеличить продажи? С чего начать?

Начните считать сумму упущенных продаж

lifehack#2

Не отсутсвие на складе, не стоп меню, а заказали — не продали. 

Хотите узнать почему? Спросите в комментариях

В заметке Lifehack#1.Инвентаризация — я писала, что не так давно, управляла предприятием, выступающим фабрикой-кухни для сети ресторанов и производителем-поставщиком СТМ (собственной товарной марки) в розничные точки.

Приняв предприятия в управление, я начала фиксировать сумму недополученных продаж. По итогам первого месяца (с точки отсчета) недопродажа составляла более 1 200 000 рублей, потеря в валовой прибыли более 420 000 рублей. Это большая сумма для любого бизнеса. Если вам она кажется незначительной, знаю ряд людей который примут безвозмездно)))

О результате работы с «недопродажами» я напишу в конце заметки. Моим ребятам есть чем гордиться.

Вы знаете какую долю в общем количестве причин ухода клиента к конкурентам занимают необеспеченные заявки?

70%

Каждый человек любит находиться в зоне комфорта. Закупщик не исключение. Если вы как поставщик оптимизируете его время и привозите продукцию в согласованное время, согласованного качества и в полном количестве — он вас любит и риск ухода к конкуренту мало вероятен. Не поставляя товар — вы даете ему повод начать переговоры с конкурентом.

И так, зачем нам фиксировать потери и что с этим делать

Фиксирование суммы упущенных продаж — это признание проблемы и соответственно первый шаг к ее решению.

Пока вы не оцифровали «упущенные продажи» вам не с чем работать, вашей команде не с чем работать. У вас есть только ощущения и эмоции.

Алгоритм работы над сокращение значения «упущенных продаж» гениально прост: 

1. Фиксирование суммы упущенных продаж 

• Считаем не отсутсвие на складе, полке,  стоп меню, а заказали — не продали. 
• Считаем на ежедневной основе

Как вести учет — автоматизировать! Часть программных продуктов предлагают решение. Если у вас нет встроенной функции в программе учета, пишите ТЗ (техзадание) в службу информационной поддержки. 

Пока вы не автоматизировали процесс фиксирования, можно использовать ручной труд. Хотя это трудозатратно, т.к. не достаточно просто зафиксировать отсутсвие позиции на складе. 

В последнем проекте у меня не было автоматизации, фиксирование «недородаж» было возложено на администратора. Сотрудник по итогу закрытия дня предоставлял мне отчет о «недопродажах». К счастью, наш объем и структура позволяли это делать без особого усложнения жизни ответственного лица.

2. Персонифицирование стоп-лист по службам

Причина недопродаж не всегда лежит в зоне снабжения. Хотя, справедливости ради, стоит отметить, что нарушение ритмичности работы в этой службе является источником многих негативных следствий. И не потому что они «вредители».

Наитий крайнего — не значит решить проблему

Э. Голдратт

Когда вы начнете задавать вопросы «Почему не отгрузили?» начнет проявляться причину-следственная связь. И первым результатом будет распределение по службам:

• Снабжение — не заказ, недопоставка поставщиком 
• Склад — несвоевремная постановка на приход, пересорт, ошибка сборки, порча
• Производство — несвоеременная отдача готовой продукции, ошибка плаирования производственного плана, брак 
• Администратор — ошибка в документе, несовременная отдача в работу 
• Логистика — ошибка в комплектации транспортного средства, порча при перевозке

Составьте рейтинг «успеваемости», но не по суммам «недопродаж». Двоичником здесь в 99% процентах будет отдел снабжения. Нужно составить рейтинг по количеству случаев или начните со службы на завершающей операции.

Так у вас появиться отправная точка для восстановления причину-следственных связей.

3. Озвучивайте на ежедневных планерках

Если у вас есть доска с плановыми показателями — фиксируйте на доске.

Мои ребята через нескорое время стали приходит на планерку чуть раньше и разбирать стоп-лист по своим подразделениям глядя на доску. Был очень забавный эпизод в начале работы по стоп-листу. Как-то в  конце отгрузочного дня, администратор с радостью в голосе сообщила:  «Планерки не будет — стоп-лист равен нулю!» 

М.А.

3. Отрабатывайте причино-следственные связи.

Крайне важно разобраться в причинах. Пока вы этого не сделаете, ничего не измениться. 

Разбор причин у меня происходил поэтапно через вопрос-метод «Почему?» с последующим внедрением мероприятий на устранение/расширение «узкого горлышка» (ссылка на https://ru.wikipedia.org/wiki/Бутылочное_горлышко) 

Одно важное правило мы вывели в нашей команде: 

Ни одно из подразделений не является спасителем предприятия. Все взаимосвязаны и от ритмичной работы по несущим функции подразделения зависит общий результат предприятия.

Базовые изменения, которые потребуются для сокращения значения «упущенных продаж»

• Нормирование товарного запаса (ссылка на основные правила) 
• Регламентирование и оптимизация времени по основным операциям: постановок, перемещение с производства и на производство, закрытие дня.
• Регламентирование ограничений времени по отражению операций движения ТМЦ в программе учета от заказа до продажи.
• Регламентирование процесса запуска акций 
• Регламентирование согласование квот отгрузки новым клиентам по товарам категории А 
• Отдельно и чуть более подробно о работе с кредиторской задолженностью 

Детально о работе с кредиторской задолженностью и управлении товарным запасом напишу в заметке Lifehack#4. Как избежать кассового разрыва.

4. Включайте в мотивацию. 

После того как вы начнете фиксировать сумму упущенных продаж, персонифицируете по службам, разберете причины и отработаете с сотрудниками возможности управления причино-следственными связями — включайте в мотивацию! 

Хочу отметить, что последний проект привел меня, как управленца, к качественному изменению подхода в мотивации сотрудников. Так включая в расчет премиальной части руководителя отдела снабжения KPI привязку к % стоп листа — это уже не рассматривалось сотрудником и мной как демотивация. Это было показателем  эффективности мотивирующем на результат, на стремление искать возможности и решать задачи должности. 

Наш результат работы

стоп лист не более 100 000 рублей.

продажи увеличились 56% (беру только данные по продажам в розничный канал сбыта)

Моей команде есть чем гордиться

Для меня, как операционного директора, наличие «упущенных продаж» — это еще и показатель сбоя работы системы, нарушение ритма ее работы, которые влечет за собой массу негативных следствий для производственного предприятия. И об этом я расскажу в следующей заметке. 

Lifehack#3. Синхронизируем часы служб по ключевым операциям и сокращаем операционные затраты

Ставьте лайки и не забывайте подписываться. В споре рождается истина

Прежде всего прошу, дочитавшего до конца эту заметку, оставить свой отзыв в комментариях. Для меня, как автора, важно знать ваше мнение. Спасибо.

И так, чуть чуть истории. В недавнем прошлом я приняла в управление небольшое пищевое производство, работающее как фабрика-кухни для сети ресторанов и производящее СТМ (собственную товарную марку) для продажи в розничные точки. Как и перед большей частью пришедших руководителей, передо мной стояла задача сделать предприятие прибыльным и была еще подзадача — снизить себестоимость полуфабрикатов для собственных ресторанов.  

С чего начать?  Первый месяц большая часть руководителей изучает как все устроено. Потом начинает формировать стратегию и тактику по достижению поставленной цели, внедрять «новшества» или закручивать «гайки», делать кадровые перестановки. Я не исключение. Так все таки, с чего начать? 

Lifehack#1 Посмотрите на результаты последних трех — шести ревизий (инвентаризации).

Результаты ревизии (инвентаризации) показывают  эффективность  управленческого учета и корректность финансового результата по основной деятельности вашего предприятия. 

Как часто вы вникали в итоги ревизии до уровня разбора влияния на финансовый результат?

Большая часть управленцев отдает разбор ревизии на откуп ревизионной группе, бухгалтерии, материально ответственным лицам и оценивает только убытки по сумме недостач.  

Посмотрите на итоги ревизии чуть шире.

Нарушения, приводящие к образованию излишка или недостачи

• не проведенный документ поступления
• на склад оприходванно больше чем получено
• некорректно заведена номенклатурная карточка
• некорректная ТТК (технологическая карта)
• некорректная организация хранения

Следствия нарушений

• себестоимость остатка искажена
• кредиторская задолженность искажена
• учетные данные по товарному остатку искажены
• ошибки в сборке

Последствия:

• снижение индекса надежности у партнера
• финансирование товарного запаса
• кассовый разрыв
• затраты на списание
• злоупотребления
• прямые потери в продажах
• рост косвенных затрат по причине простоя
• искажение баланса предприятия
• некорректный финансовый результат
• ошибки в управленческих решениях

Ревизия (Инвентаризация) — это инструмент, который позволяет управленцу подтвердить базу для принятия управленческого решения и подтвердить финансовый результат вверенного ему предприятия.  Поэтому крайне важно доверять результатам ревизии (инвентаризации).

Опыт — дитя мысли, а мысль — дитя действия. 

Бенджамин Дизраэли

Мне повезло. Я наблюдала потрясающее действие как закрываются ревизии в двух крупных по локальным меркам ресторанных холдингах. Ревизии закрывались в течение месяца (порой ревизия была не закрыта, а уже наступал срок следующей ревизии). Результат ревизии подгонялся под человеческий фактор через пересорты и другие манипуляции. Доставлялись на приход забытые накладные. Исключались позиции по которым были очень большие отклонения. Ревизия воспринималась как инструмент выровнять остатки по складам. Меня добила фраза коммерческого директора: «М.А., Вы должны знать, что собственник воспринимает излишек как доход». 

Как можно принимать в доход результат нарушений?

Знакомая ситуация? Думаю для большинства из моих читателей — рестораторов — да. Если у вас так же, то есть хорошая новость — как только вы это исправите, вы увеличите доход предприятия на ~ 10 % только на сокращении затрат по списаниям, переработкам смен, снижении стоп листа/ out of stock.

Рассмотрите причино-следственные связи каждого нарушения, приводящего к образованию излишка/недостачи. 

Проранжируйте эти нарушения по частоте возникновения, так вы определите первоочередность действий, выявите точку для максимально эффективного воздействия.

Не спешите писать/корректировать регламент проведения ревизии (инвентаризации). Его Вы напишите по итогам трех месяцев внедрения изменений. 

Для начала определите допустимый порог отклонения по итогам ревизии. 

Подхода-панацеи в данном расчете нет. Я, по крайней мере, не встречала. Поэтому вывела свой — 0,1% от суммы ФОТа материально ответственных лиц (руководителя склада, товароведа, шеф повара, заведующего производством, технолога). Руководствуюсь я здесь здравыми смыслом. Избежать потерь 100% невозможно. Если конечно ваше предприятие не Toyota Motor Corporation. Считать процент от оборота я не рассматриваю, так как это значит забрать прибыль у собственника бизнеса. А вот включить в мотивацию персонала и объяснить данный расчет МОЛ (материально ответственным лицам) вполне отвечает здравому смыслу и одной из важнейших задач управленца — разделить сопричастность за конечный результат с сотрудниками.  

Пока управленец один завязан на финансовый результат предприятия ничего не произойдет. О построении мотивации сотрудников завязанных на конечный результат мы поговорим в одной из следующих заметок. В настоящей заметке принципиально зафиксировать, что как только вы завязываете сотрудника в мотивации на какой либо показатель, нужно сразу объяснить почему, как он на него влияет и направить в действиях. 

«Не хочешь чтобы тебя ударило током, не суй пальцы в розетку!» И как заботливый родитель ставите заглушку на розетку)))) 

М.А.

Поэтому помогать сотруднику мы будем описав правила и поставив запреты.

Утвердите график проведения ревизий на три месяца минимум. 

Мой опыт говорит, что оптимально соотносить построение графика с жизнью бухгалтерской отчетности. Так как одно из обязательных условий выхода на ревизию — проведенные акты сверки  с поставщиками и покупателями. Составлять график на более длительный период нецелесообразно. С большей долей вероятностью будете его корректировать.  

Составьте чек-лист по службам о готовности к ревизии.

И определите порядок отчетности по чек листу. Если чек лист не пройден — на ревизию выходить бессмысленно.

На подготовку к ревизии достаточно недели при ритмичной работе системы. 

Проанализируйте вместе с технологами, производством, складом и снабжением, бухгалтерией отклонения в последних трех/шести  ревизиях. 

Составьте план устранения выяленных ошибок в справочниках, ТТК, взаиморассчетах с партнерами. 

Рекомендую провести рабочую планерку с руководителями и согласовать временной график отработки выявленных замечаний. Вам понадобиться не больше трех недель. На четвертой неделе возьмите на ежедневный контроль отслеживание отрицательного остатка в учетной системе. Найдите помощника/ назначьте ответственного, который будет выполнять моторику по разбору причин и корректировки в режиме онлайн.

Запретить корректировку документов задним числом

За день до ревизии видите последнее непреложное правило, которое станет постоянным

Запрет на проведение документа с образованием отрицательного остатка.

Последние два пункта потребуют от Вас управленческой силы воли. Повторюсь, будет значительно проще, если на этот период назначите помощника для оперативного реагирования, пока сотрудники не выстроят процессы по своим зонам.  Ваша задача на ежедневной основе разбирать отчет уполномоченного, следить за динамикой и направлять подчиненных.

Я брала на личный контроль. Тяжело. Но в итоге «партянка» отрицательных остатков в программе учета с трех листов формата А4 сократилась до нуля. Ревизию предприятие стало проходить за три регламентных дня.

Вооружитесь вопросом- методом «Почему?». На каждую страшную историю и сочинение на тему «Смеркалось» вам нужно будет задавать этот вопрос пока не доберетесь до первопричины.

Страшные истории «Почему нельзя ставить запрет на проведение документа с образованием отрицательного остатка» и ответы:

Потому что у нас некорректные технологические карты

— давайте приведем их в порядок

Потому что у нас сотрудники не соблюдают технологические карты

— давайте научим и будем контролировать

Потому что снабжение привозит товар не вовремя

-давайте составим график

Потому что сырье всегда меняется

— давайте исключим возможность несанкционированной замены сырья.

Разбирайте причинно-следственные связи вместе с подчиненными. Помогайте отстраивать бизнес процессы по службам увязывая с задачами других подразделений. Только вы, как руководитель, видите эти взаимосвязи.

Чтобы добавить вам уверенности в необходимости данных запретов, привожу в таблице причино-следственные связи: необходимое условие для выполнение запрета- необходимое изменения — результат 

Чтобы выжить в условиях запрета, системе потребуется обеспечить	Необходимое изменение	Результат
Своевременную и корректную постанови ТМЦ на приход	Ритмичности поставок	Минимизируется стоп лист (out of  stock) Минимизируется риск возникновения перестока и списаний
Актуальность ТТК	Своевременные корректировки ТТК   Контроль качества входящего сырья	Контролируемая себестоимость блюд Контроль закупочной цены
Соблюдение технологического процесса	Проверка знаний технологии Контроль операций Контроль качества входящего сырья	Снижение брака при производстве/хранении /сборке Ритмичный выпуск продукции заданного качества и по заданной себестоимости
Своевременное проведение сверки взаиморасчетов	Ритмичная обработка первичной документации	Актуальный баланс предприятия Обеспечена безопасность сделок

Это далеко не все изменения, которые вас ждут при отработке выявленных нарушений (постановке управленческого учета). Но писать об этом я буду в других заметках, посвященных базовым правилам:

• управленческого учета
• чтению баланса 
• по управлению кредиторской и дебиторской задолженностью
• по работе с затратами и правилам бюджетирования
• по оценка доходности направления
• по управлению товарным запасом
• по работе со стоп-листом (Out of stock)
• по работе с закупочными ценами 
• ….. 

Задача данной заметки поделиться опытом быстрого экспресс-анализа по выявлению узких мест и планом быстрого запуска изменений. 

Логика и причино-следственные связи везде одинаковые. Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать

Э.Голдратт

Если вы хотите получить шаблон чек-листа подготовки к ревизии и/или регламента проведения ревизии — оставьте комментарий